Im Folgenden liegt der Fokus auf der Entwicklung einer Gewohnheit und es wird beschrieben, wie das dadurch verinnerlichte Handeln zur besseren Umsetzung verschiedener Ziele beiträgt – sowohl für Einzelpersonen als auch für Unternehmen.

1. Schritt: Welche Gewohnheit soll entwickelt werden und aus welchem Grund?

Spielerisch ausgedrückt: Jeder Vorsatz hat einen Hauptsatz. Also, worum geht es wirklich?

Die Aussicht, eine Gewohnheit erfolgreich zu entwickeln, wird durch den Grund bestimmt, aus dem etwas getan werden soll. Geht es um etwas Positives, eine Chance auf etwas, worauf man Lust hat oder ist externer Handlungsdruck vorhanden, der das Unternehmen in seiner Existenz bedroht oder die persönliche Gesundheit beeinträchtigt?

In diesem ersten Schritt ist auch zu klären, weswegen eine Gewohnheit entwickelt werden soll. Die Intentionen können entweder extrinsisch (weil andere das von mir wollen: 'Nimm endlich ab – das ist nicht schön anzusehen') oder intrinsisch motiviert sein ('Ich mache das für mich bzw. mein Unternehmen', 'Das wird mich noch gesünder machen' bzw. 'Nur wenn wir uns verändern, können wir erfolgreich bleiben').

2. Schritt: Der 'Köder' muss dem Adressaten schmecken!

Nur wenn die Gewohnheitsentwicklung ein positiver intrinsischer Wunsch ist, steigt die Aussicht auf dauerhaften Erfolg. Erst dieser innere Antrieb schafft die zentrale Voraussetzung: Commitment zu der angestrebten Gewohnheit und damit in der Übersetzung zum unbedingten 'Ja' zu dieser Entwicklung.

Oftmals wird in der Praxis mit Argumenten geworben, die nützliche und nicht selten moralische Aspekte zum Ausdruck bringen, so beispielsweise der erhobene Zeigefinger des Arztes: 'Wenn Sie nicht abnehmen, dann drohen Ihnen ein Herzinfarkt oder Schlaganfall!'

Dieser Ansatz reicht lediglich für die Initiierung von Vorhaben, aber oft nicht für deren Verinnerlichung aus.

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3. Schritt: Wann soll die entsprechende Gewohnheit entwickelt werden?

Vielen Vorhaben wird in der Praxis häufig die höchste Priorität beigemessen: Jetzt und sofort soll das Ganze umgesetzt werden.Oft ist damit aber auch schon der Todeszeitpunkt des Vorhabens bestimmt: Nämlich kurz nach dem Start, denn der zeitliche Horizont wird falsch gesetzt.

Der richtige Moment zum Beginn einer Gewohnheitsentwicklung hat mit der Komplexität und der Tiefe des jeweiligen Vorsatzes zu tun. Entsprechend gilt: Besser eine Gewohnheit nach der anderen entwickeln als mehrere auf einmal (Komplexitätsdilemma).

Des Weiteren stellt sich hinsichtlich der Tiefe folgende Frage: Wie neu und herausfordernd ist die konkrete Gewohnheitsentwicklung (Bsp.: 'Ich habe seit 20 Jahren keinen Sport mehr gemacht.'). Während weniger komplexe und tiefe Gewohnheitsentwicklungen schneller und einfacher vonstattengehen, sollten umfassende und tiefgreifende in sogenannten 'Teachable Moments' eingebettet werden.

So stellen ein Change-Prozess durch eine neue Geschäftsführung, ein neuer Beruf oder privater Umzug größere beispielhafte Umbrüche und damit die Chance dar, gewohnte Denkstrukturen und Verhaltensmuster aufzubrechen.

4. Schritt: Wie soll eine Gewohnheit entwickelt werden?

Das Herzstück der Gewohnheitsentwicklung ist eine klare Struktur, die sich in folgendem Dreiklang widerspiegelt:

1. Auslöser

Die Auslöser zur Entwicklung einer Gewohnheit sind unterschiedlich und facettenreich.

Von sozialem Druck (beispielsweise in Form von Verabredungen mit anderen zum Training) über veränderte Rahmenbedingungen (präventive Kurse nach §20 SGB werden finanziell bezuschusst) bis zur Überrumpelung (Studios werden wie bei der Corona-Pandemie über Nacht geschlossen und es braucht ad hoc alternative Trainingsmöglichkeiten) sind alle Varianten erlaubt, die dem Zweck dienlich sind.

Bekannte Beispiele aus der Wirtschaft sind die automatischen Check-in-Schalter am Flughafen, dem Studio oder den Messezentren bzw. SB-Kassen im Supermarkt, deren Handhabung (noch) von Mitarbeitern betreut wird, aber die Kunden zielgerichtet und behutsam an die neue Handlung herangeführt werden.

Lange Warteschlangen bzw. Zeitersparnis sind weitere – oft unbewusste – Argumente, um branchenübergreifend neue, innovative Varianten und Lösungen auszuprobieren.

2. Handlung

Hier geht es um das gewünschte und fest vorgenommene Handeln – Sport treiben, gesunde Ernährung, kompaktere und strukturiertere Meetings, mitarbeiterzentrierte Führung usw.

In dieser Phase wird genauer betrachtet, wie die neue Handlung gerade zu Beginn der Umsetzung geschützt und unterstützt werden kann, damit sie immer wieder ausgeführt und dadurch verinnerlicht werden kann.

3. Belohnung

Besonders Belohnungen sind der Grund, weshalb man eine Handlung erneut durchführt. Durch die Belohnung bzw. ersten Erfolgserlebnisse werden Botenstoffe (wie Dopamin, Serotonin u. Ä.) ausgeschüttet, die die Handlung positiv bewerten.

Erst das erneute Erlebenwollen führt zur Wiederholung. Belohnungen müssen dabei immer adäquat und variabel sein. Adäquat im Sinne der Attraktivität: Es hat keine Wirkung, wenn man den Kunden nach einem harten, fordernden Workout mit einem gratis Glas Wasser belohnt oder wenn eine Führungskraft für einen hochmotivierten Mitarbeiter nur einen feuchten Händedruck und warme Worte übrig hat.

Der Begriff 'variabel' deutet in diesem Zusammenhang an, dass die entsprechenden Belohnungen (egal ob gegenüber sich selbst oder Kunden und Mitarbeitern) abwechslungsreich gestaltet werden müssen, da sie sonst schnell ihren hormonellen Glückscharakter sowie ihren Motivationsaspekt verlieren.

Nur wenn die Belohnung attraktiv und im positiven Sinne unberechenbar bleibt, ist die Wahrscheinlichkeit gegeben, den Sprung von der einzelnen Handlung zur Wiederholung und final zur fixen Gewohnheit zu schaffen.

Über den Autor

Prof. Dr. Oliver Schumann ist für die BSA-Akademie und die Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG) als Dozent, Tutor und Autor tätig. Die Schwerpunkte seiner Professur liegen in den Bereichen Strategisches Management, Neurokommunikation und Sportökonomie.