Management, Markt | Autor/in: Anke Mächler |

Traineeprogramme in der Fitness- und Gesundheitsbranche

Nur wer junge, motivierte Nachwuchskräfte findet und vor allem auch gezielt weiterentwickelt, führt sein Unternehmen zukunfts- und mitarbeiterorientiert. Was Fitness- und Gesundheitsunternehmen von anderen Branchen lernen können, wenn es um die Entwicklung von künftigen Leistungsträgern geht und warum Traineeprogramme im Zukunftsmarkt Prävention, Fitness und Gesundheit so wichtig sind, zeigt ein Blick über den Tellerrand der eigenen Branche.

Die Suche nach qualifizierten Fach- und Führungskräften wird für Unternehmen immer schwieriger und fordernder. Es werden branchenübergreifend in jedem zweiten Unternehmen wichtige Führungspositionen nicht oder nur schwerlich besetzt, da der entsprechende Nachwuchs fehlt.

Dadurch können Führungskräfte und Unternehmer häufig wichtige Managementaufgaben im Rahmen der Mitarbeiter(weiter-)entwicklung nicht ausreichend wahrnehmen, die Unzufriedenheit der eigenen Mitarbeiter wächst und die Fluktuation nimmt zu.

Die daraus resultierenden negativen wirtschaftlichen Auswirkungen für das Unternehmen sind weitreichend: Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit, Produktivitätseinbußen, fehlende Innovation usw. In letzter Konsequenz müssen dadurch noch mehr zeitliche und finanzielle Ressourcen aufgewendet werden, um vakante Positionen zu besetzen.

Der Wachstumsmarkt fordert die Unternehmen

Die Fitness- und Gesundheitsbranche ist nach wie vor ein Wachstumsmarkt. Der Bedarf an qualifizierten Nachwuchskräften steigt kontinuierlich. Aktuell sind in den deutschen Studios rund 217.400 Mitarbeiter (inklusive Honorarkräften) tätig und 80,2 Prozent der Unternehmen beschäftigen mindestens einen dual Studierenden (DSSV, 2020).

Um diesen positiven Trend weiterhin und trotz der Krise abzusichern, ist es wichtig, diese Nachwuchsführungskräfte so früh wie möglich zu integrieren und langfristig zu binden, um das eigene Unternehmen auch personell aktiv weiterzuentwickeln.

Attraktive Chancen für junge Mitarbeiter bieten

Zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität gehört neben der Auseinandersetzung mit den Besonderheiten der jeweiligen Branche auch die Berücksichtigung der Anforderungen und Wünsche der neuen Mitarbeiterzielgruppen um die Generationen Y und Z: Auch wenn in diesem Zusammenhang oft moniert wird, dass diese Generationen einen gewachsenen Anspruch in puncto Arbeitnehmerfreundlichkeit, Flexibilität und Wechselbereitschaft aufweisen, sollte dies vonseiten der Unternehmer nicht als negativer Aspekt, sondern vielmehr als klare Auf- und Herausforderung wahrgenommen werden.

Zentrales Ziel muss es deshalb sein, als Arbeitgeber attraktive Lösungen und entsprechend fordernde Positionen bzw. Tätigkeiten anzubieten, die Entwicklungs- und Karrierechancen ermöglichen.

Neben dem Employer Branding sowie einem innovativen Recruiting ist ein gezieltes Traineeprogramm ein wichtiger Baustein, um diesen wachsenden Ansprüchen in der Praxis gerecht zu werden.

Das Traineeprogramm auf einen Blick

'Traineeprogramm' ist kein rechtlich geschützter Begriff. Dementsprechend existieren keine bindenden und konkreten Vorschriften bzw. Richtlinien zu dessen Ausgestaltung. Ein solches Nachwuchskräfteprogramm kann daher frei an gegebene Rahmenbedingungen und unternehmerische Bedürfnisse angepasst werden.

Dennoch sollten einige Grundregeln unbedingt in die Konzeption eines solchen Programms einfließen, damit es Erfolg versprechend umgesetzt werden kann.

Die Basis jedes Traineeprogramms bildet das Rotationsmodell, ein Stationswechsel zwischen verschiedenen Bereichen und Abteilungen. Die Einarbeitung wird dabei mithilfe von „Trainings on the job“, „Shadowing“, regelmäßigen Feedback-Gesprächen, Seminaren und Workshops vorgenommen. Die Trainees entwickeln sich durch die Mitarbeit in verschiedenen Bereichen stetig weiter, erhalten einen vertieften Einblick in das Unternehmen, knüpfen Kontakte und bauen sich schon frühzeitig im Unternehmen ein Netzwerk auf.

Mentoren und gelebte Feedback-Kultur

Ein weiterer zentraler Aspekt ist eine Mentoring-Struktur mit klar definierten Ansprechpartnern. Die Auswahl und Ausbildung dieser Mentoren, entsprechend der Kompetenzen (sowohl fachlich als auch sozial), ist entscheidend für den Erfolg des Traineeprogramms.

Eng verknüpft mit der Mentoring-Struktur ist die Feedback-Kultur. Konstruktive Rückmeldungen sind eine Voraussetzung für hohes Engagement und ein intensives Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter. Aber wie sollte so eine Feedback-Kultur aussehen? Zunächst ist es wichtig, dass die Feedback-Gespräche regelmäßig stattfinden. Außerdem muss die Rückmeldung immer mittels eines gut ausgearbeiteten Feedback-Bogens objektiv, konstruktiv und entwicklungsorientiert erfolgen.

Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Vor der Einführung müssen folgende Fragen geklärt werden, die im direkten Zusammenhang mit der Größe, den Zielen und der HR-Strategie des jeweiligen Unternehmens stehen:

  • Standardprogramm oder individuelles Konzept?
  • Fachbereichsübergreifend oder spezifisch?
  • Zentral oder dezentral?
  • Mit oder ohne Vertiefungsphase?
  • Dauer des Programms?
  • Anzahl der Rotationen?

Blick über den Tellerrand in andere Branchen

In der Wirtschaft finden sich viele erfolgreiche und mit Auszeichnungen versehene Traineeprogramme, wie z. B. das Junior Managers Programm von Bosch, das 2019 erneut mit der Traineeauszeichnung geehrt wurde.

Auch die Telekom arbeitet sehr erfolgreich mit einem selbst konzipierten Traineeprogramm, das in Phasen wie 'Bootcamp', 'Get started', 'Costumer Assignment', 'Think different' und 'Dive deep & International Assignment' untergliedert ist und allein durch die Begrifflichkeiten und die Sprache den Spirit der jüngeren Arbeitnehmer trifft. Die 'Start up! University' der Telekom bietet moderne Lernformate wie z. B. die 'Design Thinking Garage' oder den 'Corporate Happiness Workshop'.

Die Automobilbranche wartet schon seit vielen Jahren mit erfolgreichen und bewährten Programmen auf. Ilka Horstmeier, die 1995 als Trainee bei der BMW AG begann und heute Mitglied des Vorstands, Personal- und Sozialwesen, ist, dient nur als ein Beispiel für eine erfolgreiche Karriere.

Auch in der Gesundheitsbranche finden sich einige Best-Practice-Beispiele, wie Sven Axt, der – 2011 als Trainee gestartet – heute Klinikgeschäftsführer der Helios Klinik Erlenbach ist, Claudia Möller, die als Leiterin FuE & Innovations-
management der AGAPLESION AG fungiert, und Kathrin Hofstetter, die als Geschäftsführerin der Asklepios Klinik tätig ist.

Transfer auf den Fitness- und Gesundheitssektor

Im Gesundheitssektor sind bereits durch die Spezifika der Branche viele Rahmenbedingungen für ein Traineeprogramm gegeben wie z. B. durch die vielen unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche. Jedoch gibt es auch Einflussfaktoren, die eine Herausforderung darstellen (Personalschlüssel, saisonale Schwankungen, starker Wettbewerb, Segmentierung usw.).

Die folgende Abbildung stellt einen exemplarischen Ablauf eines Traineeprogramms dar, der abhängig von der Unternehmensgröße und der Anzahl eventueller Standorte/Anlagen (regional bzw. überregional oder international agierende Kette) angepasst werden kann bzw. muss.

1. Start-Up-Phase

Ein gutes Traineeprogramm basiert sehr stark auf dem Ablauf und dem Erleben eines Besuchs und den damit verknüpften Tätigkeitsbereichen. Dazu gehören die klassischen Abläufe in einem Betrieb, beispielsweise einem Studio: das Betreten des Studios durch den Eingang und alle darauffolgenden Abläufe, angefangen bei der Rezeption, über die Umkleiden, begleitet durch die Beratung und die Inanspruchnahme der verschiedenen Angebote und Dienstleistungen bis hin zur Verabschiedung.

Diese Abläufe sollte ein Trainee als ersten Schritt durch die 'Kundenbrille' erleben, bewusst wahrnehmen und zusammen mit dem Mentor reflektieren. Dabei erfahren die Trainees direkt zu Beginn auch mehr über die Strategie und die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder im Unternehmen.

Weiterhin ist das Kennenlernen des Unternehmens, der Kollegen und der internen Abläufe als zentrales Element in dieser Phase von großer Wichtigkeit, um für die spätere Managementtätigkeit (Ableitung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess [KVP], Qualitätsmanagement [QM] usw.) bereits frühestmöglich ein breites Netzwerk aufzubauen. Auch hier steht die Reflexion für die Weiterentwicklung im Fokus.

2. Training on the job

In dieser zweiten Phase steht die Nähe zum Kunden im Vordergrund. Der Trainee verbringt den größten Teil seiner Ausbildung in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens, direkt beim Kunden: z. B. im Trainingsbereich, im Service, in diversen Kursen und je nach Unternehmensgröße bzw. nach Vorqualifikation in weiteren Abteilungen mit direktem Kundenkontakt.

Diese Einsätze sollten nach dem angesprochenen Rotationsprinzip verteilt werden und pro Bereich für mindestens zwei Wochen geplant sein und über eine Gesamtzeit von circa sechs Monaten erfolgen.

Wichtig ist auch hier der Austausch mit dem Mentor und die Reflexion des eigenen Verhaltens sowie des Umgangs mit den Kunden. Feedback-Gespräche sollten in regelmäßigen Abständen nach jeder Rotation erfolgen und die Tätigkeiten so ausgelegt sein, dass der Trainee schnell selbst Verantwortung übernehmen und sich in Managementprozesse als Nachwuchskraft aktiv einbringen kann.

3. Training of the job

Hier steht – neben der persönlichen Weiterentwicklung durch Seminare, Aus- und Weiterbildungen (fachlich und persönlichkeitsbezogen) – die Anwendung des Gelernten und Erlebten im Vordergrund.

Dazu gehören z. B. die Begutachtung und Überprüfung der bereits vorhandenen Abläufe, des hausinternen QMs, von vorliegenden Zufriedenheitsbefragungen, von Projektplanungen ('Tag der offenen Tür'), von Kursplänen, der Einhaltung der Arbeitsschutzvorgaben, des hausinternen Marketing inklusive Social Media, der Wirtschaftlichkeitsaspekte, der Budgetplanungen usw.

Wichtig ist hierbei immer die Absprache mit der zuständigen Führungskraft hinsichtlich der Freigaben und Handlungsspielräume, um die Weiterentwicklung nicht durch Übereifer und Alleingänge voranzutreiben, sondern einen gemeinsamen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen zu implementieren. Dazu gehören auch Geschäftsbereiche und Aufgabengebiete, die noch nicht in die persönliche Kernkompetenz fallen, sondern erst erlernt werden müssen.

In dieser Phase sind auch Netzwerke bzw. Plattformen für den Austausch der Trainees untereinander eine gute Unterstützung, um auf Augenhöhe Ideen und Innovationen auszutauschen und damit kreativ, aber auch realitätsnah eine Weiterentwicklung anzustreben.

Beispielhafte Plattformen sind hier – sowohl digital als auch analog – Messen (z. B. FIBO, ISPO), Kongresse (z. B. Aufstiegskongress, Personalmessen, BGM-Messen, Therapiemessen),  aber auch sogenannte Think Tanks oder interne Plattformen im Unternehmen bzw. die Vernetzung der Trainees unterschiedlicher Unternehmen miteinander (Installation einer Traineeplattform in der Fitness- und Gesundheitsbranche unter Berücksichtigung des Wettbewerbsgedanken entsprechend geregelt).

Des Weiteren können gerade in großen Fitnessketten überregionale und falls möglich auch internationale Einsätze bzw. Austauschprogramme stattfinden, die neben zusätzlichen Sprach-Skills auch mehr Sensibilität für andere kulturelle Lebensweisen, Fitnessmärkte und Trainingsgewohnheiten fördern. Gerade für perspektivische Arbeit im gehobenen Management von global agierenden Fitnessunternehmen sind solche Erfahrungen besonders wichtig.

4. Performance-Phase

In dieser Phase geht es für den Trainee darum, die Themen, die im Vorfeld priorisiert wurden, eigenständig umzusetzen. Gemeinsam mit der Führungskraft wird ein klares Ziel definiert und dem Trainee die Aufgabe inklusive der Verantwortung (entweder in einem Rahmen oder als komplettes Aufgabenbündel) übertragen.

Projektmanagementerfahrung ist hier zwingend erforderlich und wird aufgrund der Vorbildung des Trainees vorausgesetzt. Die Ziele werden messbar gemacht und kontinuierlich überprüft. Der Zielerreichungsgrad inklusive auftretender Schwierigkeiten ist dann erneut Ausgangspunkt für wiederholte Rücksprachen und Feedbacks.

Hier kristallisieren sich die besonderen Fähigkeiten und Qualitäten der jeweiligen Nachwuchsführungskraft heraus und diese Faktoren sind erste Gradmesser für den weiteren und späteren Einsatz im Unternehmen.

Die zu bearbeitenden Themen und Aufgaben leiten sich aus den in Phase 3 gemachten Erfahrungen und für das Unternehmen wichtigen Bereichen ab (z. B. Kundenbindungsmanagement, Qualifikationssicherung durch zertifizierte Kurse bei der ZPP, Zertifizierung des Betriebs nach DIN EN 17229 bzw. DIN-Norm 33961, Marketingstrategien, Mitarbeiterschulungen usw.).

Regelmäßige Rücksprachen und der ständige Austausch über Fortschritt, auftauchende Problemfelder und Stolpersteine beim Einstieg in die Führungsaufgaben bleiben wichtig, sollten aber sukzessive dezimiert werden, um Eigenständigkeit, Verantwortungsbereitschaft, Effizienz und Problemlösefähigkeiten des Trainees zu überprüfen, da diese für kommende Führungsaufgaben entscheidend sind.

5. Fit for future

In der letzten Phase werden alle Schritte gemeinsam reflektiert, die Karriereplanung realistisch überprüft, Stärken und Schwächen untersucht, Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen besprochen, Rückmeldungen von Kunden, vom Team und den Kollegen eingeholt, wirtschaftliche Aspekte analysiert und alle weiteren Aspekte besprochen, die für eine Weiterentwicklung im Unternehmen von Bedeutung sind.

Hierbei können beispielsweise SWOT-Analysen oder die Arbeit mit Persönlichkeitsprofilen (wie z. B. HBDI-Profil) als hilfreiche Instrumente herangezogen werden.

Checkliste für die erfolgreiche Umsetzung

  1. Gibt es unternehmensseitig definierte Vorgaben für das Profil des potenziellen Trainees? Wo werden entsprechende Stellenangebote veröffentlicht (z. B. Traineeplattformen, aufstiegsjobs.de, eigene Internetplattform)?
  2. Wie ist das Bewerbungs- bzw. Auswahlverfahren organisiert (z. B. Assessment-Center)?
  3. Ist der Prozess klar definiert (z. B. Ablauf, Reihenfolge der Stationen und Zeitfenster, Überprüfungsmöglichkeiten der Lernziele und verpflichtende Lerninhalte usw.)?
  4. Sind ausreichend Stationen vorhanden (z. B. Trainingsbereich, Kursbereich, Service, Verwaltung, Marketing usw., aber auch Filialen)?
  5. Ist eine intensive Betreuung durch Mentoring und Feedback-Gespräche möglich? Können feste Ansprechpartner gewährleistet werden?
  6. Welche Weiterbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten (fachlich, Soft Skills usw.) sind vorgesehen? Welche Kooperationspartner sind bereits im Netzwerk vorhanden?
  7. Gibt es die Möglichkeit des Austauschs mit Kollegen/anderen Trainees (z. B. Netzwerktreffen, Branchentreffen, Meeting-Areas bei Kongressen, Messen usw.)?
  8. Wie ist die Vergütung geregelt?
  9. Gibt es die Möglichkeit für überregionalen oder eventuell internationalen Austausch?
  10. Wie ist die Zusammenarbeit im Team geregelt? Wie wird im Team kommuniziert? Welche Schnittstellen sind definiert? Wie läuft das Berichtswesen ab?
  11. Wie findet die Dokumentation des Prozesses statt (z. B. als aktives und passives Trainingstagebuch)?
  12. Wie viel Verantwortung wird übertragen (z. B. Übertragung von Projekten wie z. B. „Tag der offenen Tür“, Gesundheitstage, Marketingaufgaben)?
  13. Wie lange ist das Programm geplant (z. B. ca. 12 – 18 Monate)?
  14. Gibt es Perspektiven auch nach der Zeit als Trainee? Gibt es eine Lebenslauf- bzw. Karriereplanung (z. B. Bereichsleitung, Filialleitung)?

Fazit

Die Entwicklung und Durchführung eines Traineeprogramms bedeutet für das Unternehmen anfangs zwar zusätzlichen Aufwand und entstehende Kosten, aber der Erfolg ist vielversprechend und die Konzeption langfristig ausgelegt.

Wenn junge Talente mit ihren umfassenden Fähigkeiten und ihren Praxiserfahrungen im Unternehmen gezielt während und nach dem Studium gefördert und weiterentwickelt werden, kann sich unsere Branche nochmals professionalisieren.

Solch ein Programm ist eine Win-win-Situation für Nachwuchskräfte und Unternehmen, da zwei zentrale Aspekte einer Personalentwicklungsstrategie, nämlich sowohl die Mitarbeiterrekrutierung als auch die Mitarbeiterbindung (die zusätzliche Suchkosten und die Entstehung des Fachkräftemangels verhindert), erfüllt werden können.

Gerade die Fitness- und Gesundheitsbranche bietet durch die dualen Studiengänge sowie die praxisnahen Weiterbildungen für Führungskräfte eine gute Basis, um diese Strukturen in den Unternehmen im Sinne eines nachhaltigen Qualitäts- und Bildungsmanagements innovativ umzusetzen.

Über die Autorin

Anke Mächler war nach ihrem Sport- und Germanistik-Studium viele Jahre als Geschäftsführerin und Inhaberin eines BGM/BGF-Dienstleistungsunternehmens tätig. Heute gibt sie ihre Erfahrung als BGM-Beraterin und Dozentin an der der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG) und der BSA-Akademie weiter.


Literaturliste

DSSV e. V. – Arbeitgeberverband Deutscher Fitness- und Gesundheits-Anlagen (Hrsg.). (2020). Eckdaten der deutschen Fitness-Wirtschaft 2020. Hamburg: Hrsg.
Nesemann, K. (2012). Talentmanagement durch Trainee-Programme. Auswirkungen der Gestaltungsmerkmale auf den Programmerfolg. Wiesbaden: Springer Gabler.
Wegerich, C. (2013). Handbuch Traineeprogramme. Nachwuchskräfte finden, fördern und binden. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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