Management | Autor: Karl Drack |

Kompetenzprofile erfolgreicher Manager

Manager sind mit ihrer Führungskompetenz branchenübergreifend Schlüsselfiguren und entscheidende Multiplikatoren für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Das ist auch in der Fitness- und Gesundheitsbranche so – aber wie führt man heute in der Praxis effektiv und welche Kompetenzen sind dazu erforderlich?

Leadership: Effektiv führen in der Praxis

Citius, altius, fortius ('schneller, höher, weiter'): Dieser Leitspruch beschreibt die Wettbewerbssituation vieler Fitness- und Gesundheitsunternehmen.

Die heutige VUKA-Umwelt löst zunehmend die gewohnte, stabile Arbeitsumwelt ab: Häufige Umwälzungen und sprunghafte Entwicklungen stehen im Fokus (V für Volatilität). Viele Veränderungen sind nicht mehr vorhersehbar und verursachen unklare Situationen (U für Ungewissheit).

Komplexe Aufgaben für Führungskräfte

Der dritte Buchstabe K steht für die zunehmende Komplexität an Aufgaben, mit der Führungskräfte heute täglich konfrontiert sind. Immer mehr Elemente greifen ineinander und erschweren somit den Überblick, sodass die Übersicht im hektischen Tagesgeschäft mehr und mehr verloren geht.

Der letzte Buchstabe A steht für Ambivalenz. Klare Situationen mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden immer seltener. Die zunehmende Digitalisierung und unterschiedliche Mitarbeitergenerationen mit teils konträren Bedürfnissen sind aktiv zu managen und die zentralen Management-Herausforderungen unserer Zeit.

Anforderungen immer intensiver und radikaler

Somit verändern sich auch die Anforderungen an Manager und Führungskräfte immer intensiver und radikaler, denn „wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein“ [Philip Rosenthal].

Ausgewählte Führungskonzepte – Viele Wege führen nach Rom

Aber wie führt man in der Praxis richtig? In seiner Führungs-Bibel 'Radikal führen' (2012) deckt Deutschlands Management-Autor Nr. 1 Reinhard K. Sprenger folgende Kernaufgaben von Führungskräften klar auf:

  • Zukunftsaufgabe sichern
  • Mitarbeiter führen
  • Zusammenarbeit organisieren
  • Transaktionskosten senken
  • Konflikte lösen

Dieser Philosophie bleibt Sprenger auch in seinen weiteren Management-Büchern 'Radikal digital – Weil der Mensch den Unterschied macht' und 'Sprengers Spitzen – 42 unbequeme Management-Wahrheiten' (beide 2018) treu, in denen Führungskräfte neben 111 interessanten Führungskonzepten in Verbindung mit dem digitalen Wandel auch umfangreiches Hintergrundwissen und Praxis-Tipps zur (selbst-)kritischen Reflexion des eigenen Führungsverhaltens bekommen.

Soweit zur Theorie, aber wie sieht es mit der konkreten Umsetzung aus?

Kennen Sie Coveys sieben Prinzipien für mehr Effektivität und Erfolg?

Wenn man sich intensiv mit dem Thema Effektive Führung beschäftigt, bietet Stephen R. Covey (2005) mit seinem '7-Habit-Ansatz für mehr Effektivität' viele wertvolle, zeitlose Führungsprinzipien für erfolgreiche Manager, an denen sich Club- oder Studiobetreiber in der Praxis ebenfalls sehr gut orientieren können.

Sieben Eigenschaften erfolgreicher Manager nach Covey

1. Denken, führen und handeln Sie proaktiv

Erzielen Sie außergewöhnliche Ergebnisse, indem Sie den Einfallsreichtum und die Initiative jedes einzelnen Mitarbeiters gezielt nutzen, um Barrieren abzubauen und gemeinsam das Unternehmen weiterzuentwickeln.

2. Umdenken: Setzen Sie das Ziel/Ergebnis an den Anfang Ihres Handelns/Strebens

Entwickeln Sie eine ergebnisorientierte Denkweise bei allem, was Sie tun, und richten Sie alle Bemühungen und Aktivitäten auf dieses konkrete Ziel aus.

3. Setzen Sie das Wichtigste an erste Stelle und managen Sie durch Priorisieren

Eliminieren Sie Energie- und Zeitfresser, indem Sie sich auf die wichtigen Ziele zuerst konzentrieren und diese gemeinsam mit dem Team realisieren.

4. Denken Sie in Chancen bzw. win-win-orientiert

Motivieren Sie Ihr Team durch die Übertragung von Verantwortung und durch ein einheitliches Erfolgsverständnis dazu, sich aktiv einzubringen. Mit diesem Verständnis gelingt es Ihnen, die individuellen Persönlichkeiten als auch das Gesamtunternehmen voranzubringen und (noch) erfolgreicher zu machen.

5. Versuchen Sie zuerst zu verstehen, dann verstanden zu werden

Schaffen Sie eine Atmosphäre des hilfreichen Gebens und Nehmens, indem Sie sich die Zeit nehmen, Probleme vollständig zu analysieren, zu verstehen und auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter einzugehen. Hierbei ist Empathie, aktives Zuhören, offenes, ehrliches Feedback, Verlässlichkeit sowie authentische Führung in der Praxis besonders wichtig.

6. Nutzen Sie Synergien effektiv

Hinterfragen Sie konstruktiv und kontinuierlich Ihr Unternehmen und entwickeln Sie mit Ihrem Team gemeinsam Problemlösungsfähigkeiten, um neue innovative Lösungen für relevante Problemfelder zu finden.

7. Schärfen Sie Ihre „Führungs-Säge“

Nur wenn Sie es schaffen, wie bei einer Säge jede einzelne Zacke zu schärfen, stimmt am Ende das Gesamtergebnis. Das gilt sowohl für die Leidenschaft, das Engagement und die Power Ihrer Mitarbeiter als auch für Ihr eigenes Führungsverhalten.

Leben und führen Sie nach den sechs Führungsgrundsätzen von Malik?

Ähnlich wie Covey verfolgt auch der Management-Experte F. Malik mit seinen sechs Grundsätzen wirksamer Führung in Kombination mit seinem Führungsrad einen ganzheitlichen Managementansatz.

(Lesen Sie mehr im Fachartikel 'Effektiv führen mit dem Malik Management®' von Jochen van Recum und Florian Schmidt, beide DHfPG)

Er setzt an unterschiedlichen Stellschrauben an, um primär zuerst sich als Führungskraft selbst und dann das gesamte Unternehmen und die Mitarbeiter zu managen. Denn: Führung beginnt immer mit Selbstführung.

Der Kompetenzenatlas als nützliches Handwerkstool für die Management-Praxis

Die einzige Konstante in der Führung ist der Wandel: Gerade zukunftsfähige Unternehmen sind in der Lage, auf die wachsende Komplexität, Dynamik, Ungewissheit und Ambivalenz im Markt erfolgreich zu reagieren und diese zu meistern.

Das Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck (2007) charakterisiert die Fähigkeiten eines Menschen, sich selbstorganisiert in solchen neuen, offenen und komplexen Situationen zurechtzufinden und proaktiv zu handeln.

Man unterscheidet hier folgende vier Grundkompetenzen, die besonders für Führungskräfte immer wichtiger werden:

  • Personale Kompetenz (P) – Learning to be
  • Sozial-kommunikative Kompetenz (S) – Learning to live together
  • Fach- und Methodenkompetenz (F) – Learning to know
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A) – Learning to do

Jede dieser vier Grundkompetenzen wird in weitere 16 Teilkompetenzen differenziert. Insgesamt ergeben sich in diesem Kompetenzmodell somit 64 abgeleitete Teil- und Schlüsselkompetenzen.

Diese können einzeln analysiert und je nach strategischer und operativer Anforderung des jeweiligen Unternehmens gezielt im Mitarbeiter- und Führungsbereich weiterentwickelt werden. Mit dem im Folgenden dargestellten Kompetenzatlas können Sie schnell und einfach Ihre persönlichen Teilkompetenzen herausfinden:

Welche 16 Teilkompetenzen würden Sie vorrangig der Metakompetenz 'Führung' zuordnen? Drucken Sie sich dieses am besten aus, denn dann heißt es: Bitte ankreuzen oder einkreisen!

 

Führungskompetenzen weiter ausbauen – aber wie?

Nun stellt sich die Frage, welche dieser Kompetenzen die wichtigsten sind, damit sich der Führungserfolg tatsächlich einstellt? Wissen, Fertigkeiten, Qualifikationen allein sind nämlich noch keine Kompetenz und kein Erfolgsgarant.

Zum hier verwendeten Kompetenzbegriff in Verbindung mit dem Kompetenzatlas ist die Charakterisierung von Keim und Wittmann (2009) sehr treffend: „Wirklich kompetent wird nur, wer aus Erfahrungen und Erlebnissen handelt und lernt, wer sich auf Neues einlässt – und daraus seine Schlüsse zieht, wer zum Experten seiner selbst wird.“   

Eine internationale Expertenbefragung ergab als Querschnittskompetenz (sogenannte Metakompetenz) folgende 16 Teil- oder Schlüsselkompetenzen als Soll-Profil aus allen vier Grundkompetenzen:

  • Glaubwürdigkeit
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Ergebnisorientiertes Handeln
  • Mitarbeiterförderung
  • Zielorientiertes Führen
  • Eigenverantwortung
  • Entscheidungsfähigkeit
  • Organisationsfähigkeit
  • Integrationsfähigkeit
  • Innovationsfreude
  • Delegieren
  • Belastbarkeit
  • Selbstmanagement
  • Konzeptionsstärke
  • Beurteilungsvermögen
  • Impulsgeben

Welche dieser 16 Teilkompetenzen haben Sie im Kompetenzatlas der Metakompetenz 'Führung' zugeordnet und angekreuzt?

Erfahrungsgemäß gibt es in der Praxis aufgrund von Befragungen zahlreiche Überlappungen (60–90 %) mit den Ergebnissen dieses Experten-Ratings. Im eigenen Unternehmen kann das individuelle Anforderungsprofil für relevante Teilkompetenzen in 'Führung/Management' durchaus sinnvoll abweichen.

Vier der im Experten-Rating genannten Teil-/Schlüsselkompetenzen werden nachfolgend exemplarisch als Führungs-Teilkompetenzen dargestellt und weiter erläutert, um Ihnen praktische Tipps zur Selbstreflexion und Umsetzung zu geben.   

Ausgewählte Führungs-Teilkompetenzen

Mitarbeiterförderung

Eine gute Führungskraft…

… praktiziert Mitarbeiterförderung als persönliches Anliegen und als Mittel, die soziale Kooperation und Kommunikation und damit die Zusammenarbeit zu verbessern.

… setzt sich für zeitweilige Arbeitsphasen mit ungesteuerter, nicht direkt an Aufgaben gebundener Ideenproduktion und mit weitgehender Kritikfreiheit (Brainstorming) ein.

… realisiert intensive Lernphasen in verschiedenen (Lern-) Formen für interessierte Mitarbeiter.

… unterstützt reflexive, selbstkritische Auseinandersetzungen der Mitarbeiter mit den eigenen Problemlösungsprozessen.

Ergebnisorientiertes Handeln

Eine gute Führungskraft…

… verfolgt und realisiert Ziele bewusst mit großer Willensstärke, Beharrlichkeit und Aktivität und gibt sich erst zufrieden, wenn klare Ergebnisse vorliegen.

… nimmt auf alle Teilaspekte des zum Ziel führenden Handelns aktiv Einfluss.

… legt bei zeitweiligen Schwierigkeiten und bei der Sicherung von Ergebnissen eine große Ausdauer an den Tag.

… wird durch die Erwartung von konkreten Ergebnissen motiviert.

Delegieren

Eine gute Führungskraf…

… überträgt persönliche Verantwortung gezielt auf andere mit dem Ziel der Verbesserung der Zusammenarbeit, regt sie an und ermutigt sie zur Selbstständigkeit.

… schätzt die Stärken und die Schwächen von Mitarbeitern differenziert ein und delegiert dadurch sinnvoll und effektiv.

… setzt das Delegieren nicht nur als eine „Führungstechnik“ ein, sondern hat ein in seiner Persönlichkeit verankertes Bedürfnis, andere in die Verantwortung einzubinden und an Entscheidungen zu beteiligen.

… unterweist die Mitarbeiter kontinuierlich sowie verständlich und erhöht damit die Delegationsmöglichkeit.

Impulse geben

Eine gute Führungskraft…

… regt gemeinsames Denken an und gibt Denkanstöße.

… setzt energisch Verhaltensanstöße für ein gemeinsames Handeln der Gruppe/des Teams.

… begleitet das gemeinsame Handeln im Unternehmen und in Außenaktivitäten durch Ermunterung und Impulse.

… bringt den persönlichen Wissens- und Werthintergrund in Anregungen ein.

Tipp: Reflektieren Sie Ihr Führungsverhalten in der täglichen Arbeit im eigenen Unternehmen kontinuierlich, hinterfragen Sie Ihr eigenes Handeln und feilen Sie an allen relevanten Teilkompetenzen.

Fazit

Aus den vorgestellten Selbst- und Fremdeinschätzungen lassen sich gezielte personelle und organisatorische Entwicklungsmaßnahmen, Kompetenzinterviews, Workshops, Coachings, modulare Trainingseinheiten und Weiterbildungsmaßnahmen ableiten.

Praxistools für Aufgaben der Zukunft

Mit systematischen Konzepten zur Kompetenzanalyse und -entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter tun sich viele Unternehmen immer noch schwer. Und doch werden folgende Selbsterkenntnisse sowie die vorgestellten Praxistools für die Bewältigung der Aufgaben in der Zukunft immer bedeutender, denn…

… die Weiterentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter ist von strategischer Bedeutung für die Fitness- und Gesundheitsbranche.

… Führungskräfte und Mitarbeiter sind gemeinsam für den Wertschöpfungsprozess, den Erfolg und die Unternehmensleistung verantwortlich.

… es gilt, jeden Mitarbeiter als Wissens- und Leistungspotenzial und somit als Werte-/Umsatztreiber zu sehen (und nicht primär als Kostenfaktor) und diesen gezielt zu fördern.

Es gibt nicht das eine Erfolgsgeheimnis erfolgreicher Führung. Sich regelmäßig mit unterschiedlichen Führungsansätzen intensiv zu beschäftigen, eröffnet neue Perspektiven, Denkanstöße und ergibt Sinn, denn: „Man hat etwas Neues erst dann verstanden, wenn man es in mehr als einer Weise versteht.“ [Marvin Minski].

Teilkompetenz 'Selbstmanagement' nutzen

Entschleunigen Sie deshalb nach dem stressigen Studioalltag auch einmal ganz bewusst durch 'kluges Nichtstun' im Rahmen der Teilkompetenz 'Selbstmanagement'. Möglicherweise beschleunigen Sie dann wieder mit einer ganz anderen Qualität und neuem Elan den Erfolg Ihres Unternehmens.

Proaktiver Treiber der Geschehnisse

Denn erst die Selbstreflexion macht uns zum Unternehmer und zum proaktiven Treiber der Geschehnisse. „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es!“ [Erich Kästner].

fitness MANAGEMENT wünscht Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Führungskompetenzentwicklung!

Über den Autor

Karl Drack, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler M. A., war langjähriger Betriebsleiter im Gesundheitsbereich.
Als Coach/Unternehmensberater ist er spezialisiert im strategischen Kompetenzmanagement.
Seit 1998 ist er Dozent an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement (DHfPG) und der BSA-Akademie​​​​​​​.

Auszug aus der Literaturliste

Covey, S. R. (2005). Die 7 Wege zur Effektivität – Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. Offenbach am Main: Gabal.
Heyse, V. & Erpenbeck, J. (Hrsg.) (2007). Kompetenzmanagement. Methoden, Vorgehen, KODE® und KODE®X im Praxistest: Münster: Waxmann Verlag.
Malik, F. (2013). Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit (Limitierte Sonderausgabe). Frankfurt am Main: Campus Verlag.
Sprenger R. K. (2018) Radikal digital: Weil der Mensch den Unterschied macht – 111 Führungsrezepte. München: DVA Verlagsgruppe Random House.

Für eine vollständige Literaturliste kontaktieren Sie bitte marketing@dhfpg-bsa.de.

Den vollständigen Artikel finden Sie in fMi Ausgabe 01/2020

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fMi Ausgabe 01/2020

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