Gesundheit | Autor: Ann-Katrin Graß und Sarah Staut |

Generationengerechte Gesundheitsförderung mithilfe von Fitnessstudios

Mitarbeiter bis zur Rente gesund zu halten wird vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zunehmend zur Herausforderung. Bei der Umsetzung von BGM können Fitness- und Gesundheitsanbieter einen wertvollen Beitrag leisten.

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Mitarbeiter bis zur Rente gesund zu halten wird vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zunehmend zur Herausforderung. Hinzu kommen Forderungen nach Work-Life-Balance und attraktiven Gesundheitsmaßnahmen, weshalb immer mehr Unternehmen ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufbauen. Bei der Umsetzung können Fitness- und Gesundheitsanbieter einen wertvollen Beitrag leisten, damit sich Mitarbeiter unterschiedlichen Alters angesprochen fühlen.

Veränderung der Altersstruktur
Der demografische Wandel ist in aller Munde und Deutschland ist wie kein anderes europäisches Land von seinen Auswirkungen betroffen (Mayer, 2017; Walle, 2018). Unternehmen werden durch die Veränderung der Altersstruktur ihrer Belegschaft vor enorme Herausforderungen gestellt (Gellert, Kesselmann & Wilke, 2018). Die einzelnen Altersgruppen bringen unterschiedliche Anforderungen und Erwartungshaltungen mit. Auch die Rahmenbedingungen verändern sich: So verkürzen sich die Ausbildungszeiten junger Mitarbeiter, während die Älteren später in den Ruhestand gehen. Die Erwerbsphase verlängert sich und damit auch die Zusammenarbeit zwischen den Altersgruppen (Wilman, 2018). Hierdurch wird es nicht mehr zu einer einfachen Ablösung der Älteren durch Jüngere kommen, sondern der Trend geht zur Mehr-Generationen-Belegschaft (Klaffke, 2014). Damit verbunden sind Parallelitäten unterschiedlicher Werte und Vorstellungen im Unternehmen.

Generationen im Unternehmen
In der Regel werden Personen einer Generation nach ihrem Alter zugeordnet. Doch sollte das Konzept „Generation“ nicht zu eng gesehen werden. So ist das Wertemuster oftmals entscheidender als das Geburtsjahr (Scholz, 2014). In Unternehmen finden sich derzeit vier Generationen: die Babyboomer (ab 1950), die Generation X (ab 1965), Generation Y (ab 1980) und Generation Z (ab 1995) (Eberhardt, 2016; Klaffke, 2014). Die Babyboomer werden auch „Generation Jones“ genannt und haben eine Ausrichtung auf das Materielle und auf Sicherheit. Die Generation X strebt dagegen nach Wohlstand und Karriere, Sicherheit ist ihr aber auch wichtig. Sie wird auch als „Generation Me“ tituliert. Wandel und Veränderung werden von der Generation Y („Millennials“) als normal angesehen. Sie schätzen die Vereinbarkeit von Lebensbereichen und finden den klassischen hierarchischen Aufstieg nicht mehr so attraktiv wie ihre Vorgänger. Mit der Generation Z bilden sie die Gruppe der „Digital Na-tives“, also jener, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Generation Z auch als „Generation Internet“ bezeichnet wird. Als eines ihrer Hauptmerkmale wird ihnen Flatterhaftigkeit nachgesagt. Da die Geburtsjahre lediglich als grober Richtwert zu sehen sind, gibt es auch davon abweichende Einteilungen. Zum Beispiel werden manchmal die Jahrgänge 1945 bis 1955 („Silver Worker“) als eigenständige Generation hinzugezählt. Sie gelten als Storyteller, die ihre Erfahrungen an die Jüngeren weitergeben werden und in den nächsten Jahren aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Sie vertreten traditionelle Werte, Fleiß, Sparsamkeit und Pflichtbewusstsein.

Ansprüche der verschiedenen Generationen
Auch wenn sich die Jahrgänge verschieben, werden die Generationen Babyboomer und X sowie Y und Z oft zusammengefasst, da ihre Merkmale in Bezug auf die Arbeitswelt ähnlich sind. Laut Sayed und Kubalski (2018) unterscheiden sich gerade Y und Z aufgrund ihrer veränderten Werte und der Nutzung digitaler Medien erheblich von den anderen Generationen (vgl. Tab. 1).

Um Fehlzeiten vorzubeugen und Produktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit auch zukünftig zu sichern, rücken der präventive Gesundheitsschutz und die Gesundheitsförderung stärker in den Fokus (Gellert, Kesselmann & Wilke, 2018; Wilman, 2018). Für die jüngeren Generationen ist ein BGM vor allem interessant, wenn Maßnahmen mit „Fun-Factor“ angeboten werden. Solche Angebote können u. a. zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität beitragen, aber auch den Aufbau von Commitment zum Unternehmen fördern. Bei den Älteren steht dagegen eher der Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit bis zur Rente im Vordergrund. Auch die Vermeidung von Fehlbelastungen aufgrund der Ergonomie und durch Schichtmodelle sind von größerer Bedeutung. Ältere Arbeitnehmer sind seltener krank als ihre jüngeren Kollegen, fallen aber in der Regel länger aus (Meyer, Wehner & Cichon, 2017). Das liegt u. a. daran, dass sie häufig von mehreren oder chronischen Erkrankungen betroffen sind.

Mit BGM alle Generationen erreichen
Jede Generation hat ihre Eigenarten! Als Konsequenz ergibt sich, dass Unternehmen die Relevanz eines Generationenmanagements erkennen und danach auch ihr BGM ausrichten sollten. Ein BGM sollte gleichermaßen dem Erhalt und der Förderung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit bzw. der Minderung von Risiken sowie der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität gerecht werden. Es wird aber nur erfolgreich sein, wenn die verschiedenen Motivationslagen und Anforderungen der Beschäftigten bekannt sind und bei der Gestaltung und Umsetzung des BGM berücksichtigt werden. Zum Beispiel können digitale Lösungen Unternehmen bei der Etablierung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements unterstützen, was insbesondere die jüngere Generation anspricht (Sayed & Kubalski, 2018; Walter & Mess, 2018). Die Älteren fühlen sich dagegen eher durch analoge Maßnahmen angesprochen. Daher gilt auch für das BGM: Der Mix macht’s! Ein Mix aus Generationen erfordert auch einen Mix aus Maßnahmen der Gesundheitsförderung. Um ein nachhaltig wirksames BGM durchführen zu können, müssen verschiedene Handlungsfelder abgedeckt und somit mehrere Maßnahmen angeboten werden. Da nicht jedes Unternehmen über Personal mit entsprechendem Know-how oder gar über Räume verfügt, in denen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung durchgeführt werden können, ist eine externe Unterstützung durch Fitness- und Gesundheitsanlagen nahezu unabdingbar.

Beitrag der Fitnessstudios zu einem generationengerechten BGM
Generell empfiehlt es sich sowohl für Unternehmen als auch für Leistungsanbieter, eine Übersicht im Hinblick auf vorhandene/geplante Gesundheitsförderungsmaßnahmen zu erstellen sowie entsprechend Generationen aufzuführen, die an den jeweiligen Maßnahmen teilnehmen würden. Zudem eignet sich diese Übersicht um aufzuzeigen, wie eine mögliche Unterstützung vonseiten der Fitness- und Gesundheitsanlagen aussehen könnte. Abbildung 1 zeigt exemplarisch auf, wie eine solche Übersicht angefertigt werden kann.

Wie bereits erwähnt, sollten sowohl Maßnahmen zur Risikominderung (z. B. Stressbewältigung) als auch zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (z. B. BGM-App) angeboten werden. Um möglichst hohe Teilnahmequoten bei Maßnahmen zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, die unterschiedlichen Motivationslagen und Anforderungen der Beschäftigten zu kennen und bei der Planung und Umsetzung zu berücksichtigen. Daher bieten sich zielgruppenspezifische Maßnahmen an, um jede Generation zu erreichen. Denkbar sind Unterstützungsangebote in Form von Haltungsanalysen, Workshops, Gesundheits- und Informationsvorträgen, Rückencoachings und Firmenfitnessprogrammen, welche von qualifizierten Trainern direkt im Unternehmen umgesetzt werden können. Begleitend zu Maßnahmen im Unternehmen können Anbieter in ihren Anlagen mit ihren Kernleistungen das Training der Mitarbeiter individuell anleiten und mithilfe von Übungsplänen auf ihre jeweiligen Bedürfnisse eingehen. So kann für einen zusätzlichen Motivationsschub und nachhaltige Wirksamkeit gesorgt werden.

Fazit
Fitness- und Gesundheitseinrichtungen bieten optimale Voraussetzungen, um Unternehmen bei der Umsetzung eines BGM zu unterstützen. Insbesondere im Hinblick auf sich verändernde Altersstrukturen in Betrieben und in der Gesellschaft kann hier ein wertvoller Beitrag geleistet werden. Qualifizierte Trainer können sowohl als externe Berater in den Betrieben aktiv werden als auch die Belegschaften nachhaltig in ihren Anlagen und Studios betreuen. Generationengerechte und zielgruppenspezifische Angebote und Maßnahmen sind hierbei elementar, damit sich auch möglichst alle Mitarbeiter zur Teilnahme bewegen und erreichen lassen. So kann ein nachhaltiges und ganzheitliches BGM gewährleistet werden, das sich gleichermaßen für kleine, mittelständische und große Unternehmen eignet.

www.dhfpg-bsa.de

Ann-Katrin Graß
hat Gesundheitsmanagement studiert und arbeitet als pädagogische Mitarbeiterin an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement sowie der BSA-Akademie im Fachbereich Gesundheitsförderung. Davor war sie in der Umsetzung von Präventionsprogrammen und Coaching-Maßnahmen im Gesundheitsmanagement kleiner und mittelständischer Unternehmen sowie in Settings beruflich aktiv.

Sarah Staut
Die Gesundheitswissenschaftlerin arbeitet als pädagogische Mitarbeiterin an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement sowie der BSA-Akademie im Fachbereich Gesundheitsförderung/BGM. Praktische Erfahrungen sammelte sie bereits in namhaften Unternehmen im Betrieblichen Eingliederungsmanagement sowie bei der Planung und Umsetzung betrieblicher Gesundheitsprogramme.

Auszug aus der Literaturliste
• Eberhardt, D. (2016). Generationen zusammen führen. Mit Millennials, Generation X und Babyboomern die Arbeitswelt gestalten (1. Aufl.). Freiburg i. Br.: Haufe-Lexware.
• Gellert, F. J., Kesselmann, M. & Wilke, C. B. (2018). Arbeitswelt im Wandel. Prävention und Gesundheitsförderung, 13 (1), 12–17. doi.org/10.1007/s11553-017-0611-4.
• Klaffke, M. (2014). Erfolgsfaktor Generationen-Management – Handlungsansätze für das Personalmanagement. In M. Klaffke (Hrsg.), Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (S. 3–25). Wiesbaden: Springer Gabler. doi.org/10.1007/978-3-658-02325-6_1.

Für eine vollständige Literaturliste kontaktieren Sie bitte marketing@dhfpg-bsa.de.

Den vollständigen Artikel finden Sie in fMi Ausgabe 06/2018

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