Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0

Zu den häufigsten Charakteristika der Arbeit im Wandel zählen (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften [ZHAW] & Institut für Angewandte Psychologie [IAP], 2017, S. 7):

• Unsicherheit bei Mitarbeitern
• Zunehmend wichtig: Begleitung von Mitarbeitern
• Bedürfnis nach realer Interaktion steigt je komplexer die Projektgestaltung
• Digitaler Wandel als Treiber der Karriere
• Strategische Einschätzung der Nachhaltigkeit von digitalen Trends
• Geschwindigkeit des Wandels

Unsicherheiten bestehen u. a. hinsichtlich der zunehmenden Komplexität von Arbeitsprozessen und der Arbeitsplatzsicherheit. Daher ist es unumgänglich, den „digitalen Wandel als zielorientierten Change-Prozess anzusehen, in welchem die Mitarbeiter auf der Prozessebene, aber auch auf der emotionalen Ebene aktiv begleitet werden“ (ZHAW & IAP, 2017), um ihnen die Möglichkeit zu bieten, offen über Befürchtungen und Ängste sprechen zu können.

Digitalisierung und Arbeitsqualität

Etwa 82 Prozent sind laut einer Beschäftigtenumfrage in Deutschland von Digitalisierungsprozessen an ihrem Arbeitsplatz betroffen (DGB-Index Gute Arbeit, 2016). Dabei stellt sich die Frage, wie sich Digitalisierungsprozesse auf die Qualität der Arbeitsbedingungen auswirken. Die Digitalisierung beeinflusst aktuell vor allem junge und höher qualifizierte Beschäftigte (DGB-Bundesvorstand, 2019). Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich das in Zukunft ändern wird. Die Arbeitsmenge hat in den Augen von 54 Prozent der Beschäftigteninfolge der Digitalisierung zugenommen (DGB-Index Gute Arbeit, 2016). Mit der Digitalisierung nimmt die Arbeitsbelastung insbesondere aus der Sicht junger Beschäftigter tendenziell zu (DGB-Bundesvorstand, 2019). Hierfür wird jedoch nicht „die Technik“ selbst verantwortlich gemacht, sondern das „Wie“ und „Wozu“ des Einsatzes bewirkt einen Zuwachs oder Abbau von Belastungen (DGB-Index Gute Arbeit, 2016). Mehr als jeder Zweite stellteine Zunahme der gleichzeitig zu bewältigenden Arbeitsvorgänge und gestiegene Komplexitätsanforderungen (Multitasking) fest (DGB-Index Gute Arbeit, 2016).

Zudem geht mit der Digitalisierung eine Flexibilisierung von Unternehmens- und Arbeitsformen einher (Robelski et al., 2018). Diese umfasst eine steigende Verfügbarkeit von Informationen sowie die Vernetzung zwischen Menschen und physischen Objekten wie z. B. Maschinen. Produktionsprozesse laufen hochautomatisiert ab. Das hat eine Abkehr vom bisherigen Arbeitsverhältnis einer Festanstellung mit regelmäßigen Arbeitszeiten an einem festen betrieblichen Arbeitsplatz zur Folge (Hornung, Herbig & Glaser, 2008). Die digitalisierte und globalisierte Arbeitswelt verlangt gleichermaßen von Unternehmen wie Beschäftigten Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeiten, der Arbeitsorte sowie der Arbeitstätigkeiten (Fincke, Harth & Mache, 2018).

Eigenschaften einer guten Führungskraft im digitalen Zeitalter

Aufgrund der mit der Digitalisierung einhergehenden Komplexitätserhöhung wird es für Führungskräfte zunehmend schwieriger, das für eine Aufgabenstellung relevante Wissen zu besitzen, um Mitarbeiter anleiten und Prozesse kontrollieren zu können. Damit verbunden ist es für Führungskräfte unumgänglich, die Mitarbeiter zum selbstständigen Arbeiten zu befähigen. Führungskräfte müssen also lernen, Macht abzugeben und Eigenverantwortung sowie Autonomie bei den Mitarbeitern zu fördern. Dies erfordert zunächst einmal Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter. Neben einer stärkeren Partizipation von Mitarbeitern infolge der Digitalisierung wird auch eine zunehmende Demokratisierung von Unternehmen ermöglicht und von Führungskräften gefordert (Schwarzmüller et al., 2017, S. 621). Gerade weil das Marktumfeld durch die Digitalisierung weniger berechenbar wird, wird es für Führungskräfte immer bedeutsamer, mit Unsicherheit und Komplexität umgehen zu können, was eine hohe Risikotoleranz und -akzeptanz erfordert (Schwarzmüller et al., 2017, S. 623).

Nach Velten et al. (2015) zählen folgende Aspekte zu den Anforderungen und Eigenschaften, die an eine Führungskraft der digitalen Arbeitswelt gestellt werden (siehe Abb. 1 und 2):

Laut van Dick et al. (2017, S. 22) gehören Lernfortschritte und Unterstützung zu den wesentlichen Merkmalen. Führungskräfte sorgen für verbindliche Prozesse zum Lernen aus Fehlern und zur produktiven Klärung von Konflikten. Eine Führungskraft sollte dabei auch ihre Mitarbeiterzum Experimentieren ermutigen und dementsprechend für eine konstruktive Feedback-Kultur sorgen. Dabei übernimmt sie Aufgaben hinsichtlich Unterstützung sowie Moderation und schafft den Rahmen, dass die Ergebnisse verfügbar sind. Hinsichtlich Innovation und Wachstum ist eine nachhaltig hohe Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel notwendig, um eigenverantwortliches Handeln zu fördern. Mit der zunehmenden Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an Beschäftigte gravierend. Die Anzahl der Tätigkeiten, bei denen kognitive, informatorische sowie emotionale Faktoren dominieren, steigt stetig. Somit findet in vielen Berufen eine Verschiebung von vormals physischen zu überwiegend psychischen Anforderungen statt. Hinzu kommen tätigkeitsübergreifende Entwicklungen wie Entgrenzung, Verdichtung, Flexibilisierung und mobiles Arbeiten (Bundesministerium für Arbeit und Soziales [BMAS], 2016, S. 135).

Führung in der Arbeitswelt 4.0

Gesunde Führung im digitalen Zeitalter bedeutet vor allem die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 zu bewältigen. Aus Sicht von Diebig, Müller und Angerer (2017) ergeben sich aus Beschreibungen zur Arbeitswelt 4.0 drei zentrale Themen, die im Rahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes betrachtet werden müssen:

1. Kontrolltätigkeiten am Bildschirm
2. Mensch-Roboter-Interaktion
3. Überwachung der individuellen Arbeitsleistung

Diesbezüglich sollten auch Führungskräfte im Blick haben, welche Risiken – wie beispielsweise steigende Komplexität von Arbeitsprozessen – mit der Digitalisierung einhergehen können.

Durch die neuen Arbeitsformen ergeben sich Möglichkeiten wie mobiles Arbeiten oder Tele-/Heimarbeit. Da sogenannte „mobile Workers“, also ortsungebundene Beschäftigte, oftmals dazu neigen, weniger Pausen zu machen und häufig die Kontrolle über die Arbeitszeit zu verlieren, sollten Führungskräfte permanent ihr Aufgenmerk darauf richten. Dahingehend obliegt es auch der Führungskraft, die Mitarbeiter auf die (emotionale) Fähigkeit zur Selbstdistanzierung hinzuweisen und Überforderung zu vermeiden. Zudem ist der Workload zu berücksichtigen.

Zusammengefasst können folgende Kompetenzen und Eigenschaften abgeleitet werden (siehe Tab. 1):

Fazit

Bei der gegenwärtigen Diskussion über psychische Belastungen und Anforderungen in der Arbeitswelt ist es umso wichtiger für ausreichende Erholungs- und Stressbewältigungsmaßnahmen zu sorgen sowie Distanzfähigkeit zu entwickeln. Auch wenn sich Führungskräfte für ausreichend Entscheidungsbefugnisse und Autonomie ihrer Mitarbeiter einsetzen, ist es dennoch notwendig zu prüfen, ob und inwieweit die Mitarbeiter mit den damit verbundenen Anforderungen zurechtkommen oder gar über- bzw. unterfordert sind. Gerade bei strukturellen oder technologischen Veränderungen sollte versucht werden, auf die individuellen Bedürfnisse und Belange der jeweiligen Mitarbeiter einzugehen, da nicht jeder Mitarbeiter gleich gut mit Veränderungen umgehen kann. Ein offener Umgang mit sensiblen oder auch kritischen Themen, wie beispielsweise der Umgang mit psychischen Belastungen, sollte vonseiten der Führungskräfte aktiv angegangen und geprüft sowie bei Bedarf Unterstützung geboten werden. Diesbezüglich sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu anregen und motivieren, ihre Arbeitstätigkeiten und eingesetzte Technologie regelmäßig zu reflektieren, um Risiken zu erkennen und zielorientiert arbeiten zu können. Veränderungen und die Vorteile des Wandels müssen für alle Unternehmensebenen nachvollziehbar sein und als Chance verstanden werden. Da Führungskräfte einer Fürsorgepflicht unterliegen, nehmen sie im Arbeits- und Gesundheitsschutz, vor allem aber im BGM, eine Schlüsselrolle ein. Sie bestimmen, was zu tun ist, treffen Entscheidungen, sind Vorbilder und können motivieren.

Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie auch für das BGM Wegbereiter sowie Wegbegleiter sein sollten. Da sich durch die Digitalisierung auch Möglichkeiten des mobilen bzw. multilokalen Arbeitens ergeben, die u. a. positiv zur Work-Life-Balance beitragen können, sollten diese Mitarbeitern auch angeboten und von Führungskräften befürwortet und unterstützt werden. Daneben können auch digitale Instrumente, wie Apps und Wearables, eingesetzt werden, die zur Gesundheitsförderung beitragen. Eine Klärung gegenseitiger Erwartungen von Führungskräften, aber auch von Mitarbeitern ist hierbei empfehlenswert, denn die Potenziale der Digitalisierung sollten sinnvoll eingesetzt werden und nicht zur Überforderung führen.

Auszug aus der Literaturliste

DGB-Bundesvorstand (Hrsg.). (2019). Arbeitsqualität aus der Sicht von jungen Beschäftigten. 7. Sonderauswertung zum DGB-Index Gute Arbeit. Zugriff am 24.04.2019. Verfügbar unter https://index-gute-arbeit.dgb.de/++co++8ac20602-4a57-11e9-9476-52540088cada

DGB-Index Gute Arbeit. (2016). DGB-Index Gute Arbeit. Der Report 2016. Wie die Beschäftigten die Arbeitsbedingungen in Deutschland beurteilen. Zugriff am 15.04.2019. Verfügbar unter https://index-gute-arbeit.dgb.de/++co++76276168-a0fb-11e6-8bb8-525400e5a74a

Velten, C., Janata, S., Hille, M. & Michel, J. (Crisp Research, Hrsg.). (2015). Digital Leader. Leadership im digitalen Zeitalter. Ergebnisse einer empirischen Studie in Kooperation mit Dimension Data Deutschland. Zugriff am 09.05.2019. Verfügbar unter https://www.crisp-research.com/publication/digital-leader/

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