Herausforderung Mitarbeiterführung in Krisenzeiten: Erfolgreicher Start nach dem Shutdown

Mit der Corona-Krise und der vorübergehenden Schließung der Fitness- und Gesundheitsanlagen gingen zahlreiche erhebliche Einschränkungen und negative Folgen einher (Umsatzeinbrüche, Liquiditätsengpässe, Ausgangsbeschränkungen sowie Arbeitsplatzverlust, Kurzarbeit etc.). Gerade deshalb ist für die Bewältigung dieser Krise ein umfangreiches Grundverständnis menschlichen Verhaltens in solchen Ausnahmesituationen notwendig.

Umdenken und Herausforderungen akzeptieren

Umdenken und gemeinsam den 'Spirit' nutzen, heißt jetzt die Devise: Negative Emotionen müssen möglichst schnell in eine Aufbruchsstimmung umgewandelt werden, denn in jeder Krise stecken auch immer zahlreiche Chancen für alle Beteiligten. Als Unternehmer überdenkt man möglicherweise das Geschäftsmodell, macht aus der Not eine Tugend und setzt vermehrt auf digitale Lösungen bzw. alternative Trainingsangebote oder nutzt die Solidarität sowie ein neues gemeinsames Ziel für das Teambuilding.

Besonders in Krisenzeiten kristallisiert sich hier eine gute Führungskraft heraus, die diese Herausforderungen annimmt und in positive Energie und Fortschritt umsetzt. Es gilt, die Motivation (statt den Frust) aller Beteiligten jetzt hochzuhalten, offen zu kommunizieren und gemeinsam an einem Strang zu ziehen!

Durch die Krise führen – Leadership ist 'Calmness unter Stress'

Es kann jeden treffen – ein Leben ohne Krisen gibt es nicht. Für alle Krisen gilt, dass eine Person, ein Team oder ein System (Unternehmen, Staat etc.) aus einer täglichen Routine gerissen wird und bisherige übliche Problemlösungen für neue Situationen nicht mehr hilfreich – möglicherweise sogar kontraproduktiv – sind. Als Führungskraft und insbesondere als Krisenmanager mussten und müssen sich Betreiber wie Studioleiter vergegenwärtigen, dass das menschliche Verhalten grundsätzlich in folgendem Vier-Phasen-Modell abläuft.

In diesen Zeiten wird erst die Bedeutung von professionellem Krisenmanagement deutlich. In der Regel wurden die meisten Führungskräfte mit einer solch existenziellen Herausforderung bzw. einem exogenen Schock wie der Corona-Krise noch nie konfrontiert.

Wie war Ihre individuelle Reaktion als Führungskraft auf die Corona-Krise nach dem Vier-Phasen-Modell? Wo stehen Sie und Ihr Unternehmen aktuell?

Sehr wichtig ist grundsätzlich, dass man möglichst schnell in die Phase drei kommt, sozusagen fähig ist, zu akzeptieren, denn erst dann passiert der erste Schritt „nach vorne“.

Durch den exogenen Schock der behördlich angeordneten Studioschließungen hätte Lamentieren nichts gebracht, sondern es waren schnelle Lösungen gefragt. Soll heißen: Es galt, zusammen mit den Mitarbeitern die neuen Herausforderungen, die nicht beeinflussbar waren, so anzugehen, dass die eigene Regulations- und Handlungsfähigkeit trotzdem erhalten blieb.

Man muss in kritischen Phasen als Führungspersönlichkeit immer in die 'Metaperspektive' wechseln, denn nur dadurch erkennt und respektiert man die Grenzen der Kontrollierbarkeit und kann somit Krisen besser bewältigen. Gemäß dem Motto 'Es gibt immer eine Alternative' reagiert man eben nicht mit Schockstarre und Lähmung, sondern mit neuen Denkmustern/Ideen, alternativen Lösungsansätzen und noch mehr Zusammenhalt.

Treiber aus der Krise: Resilienz, Flexibilität und Solidarität

Zahlreiche Unternehmen der Fitness- und Gesundheitsbranche haben gezeigt, dass sie als Team mit innovativen Lösungen und schnellen, flexiblen Veränderungen auf die Corona-Krise reagiert haben. Entscheidend war und ist hierbei, sich immer proaktiv mit der Krise auseinanderzusetzen, seine Möglichkeiten auszuloten und als Team nach Lösungen zu suchen.

Der erfolgreiche Umgang mit existenzbedrohenden Krisen macht Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen grundsätzlich resilienter und belastbarer, sofern sie diese meistern (vgl. Tab. 2). Und dieses resiliente Verhalten sowie die damit einhergehende lösungsorientierte und positive Managementphilosophie sollten Führungskräfte verinnerlichen, täglich vorleben und offen kommunizieren. Das motiviert nicht nur die Mitarbeiter, sondern gibt auch Sicherheit und stärkt den 'Teamspirit' , da jeder in die Lösung involviert ist und sein Bestes dazu beitragen kann, die Krise abzuwenden.

Krisenkommunikation als Schlüssel zum Erfolg

Grundsätzlich kann man nach Krystek und Hünecke (2020) destruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen wie

•  Existenzgefährdung der Mitarbeiter (durch Arbeitsplatzverlust)
•  Geringe Wertschätzung/Sinnlosigkeit
•  Motivationsprobleme/Frust/Innere Kündigung
•  Vertrauensverlust (in die Führung)
•  Abwanderung von Leistungsträgern etc. und konstruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen wie
•  Sicherung von Arbeitsplätzen
•  Karrierechancen der Mitarbeiter
•  Selbstbestätigung/Herausforderung
•  Motivation/Kompetenzentwicklung/-erweiterung
•  Freisetzen von Innovationspotenzial
•  Neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Geschäftsmodelle generieren etc. anführen.

Wie gingen/gehen Ihre Mitarbeiter mit der Corona-Krise um? Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter durch die Krise? Und wie kommunizierten/kommunizieren Sie mit Ihren Kunden und Partnern vor, während und nach der Krise?

Als Manager entscheiden Sie, welcher Seite Sie die größere Bedeutung beimessen, aber die Krisenkommunikation spielt eine extrem wichtige Rolle, die Sie niemals unterschätzen sollten. Nach Ducki (2017) bedarf das Krisenmanagement „einer klar strukturierten, eindeutigen und präzisen Kommunikation: Menschen müssen informiert und geleitet, Maßnahmen koordiniert und erklärt werden. Falsche Kommunikation kann Krisen vergrößern, richtige Kommunikation kann sie begrenzen.“ Nach Suppiger (2020) sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit die wichtigsten Ziele einer professionellen (Krisen-)Kommunikation. Einige seiner Eckpunkte lauten:

•  gesicherte Informationen durch gezieltes Monitoring sammeln
•  rasche/stetige Kommunikation, Kommunikationslead halten
•  offene und transparente Kommunikation gegenüber allen Beteiligten
•  frühzeitige Information und Einbindung der Mitarbeiter als Multiplikatoren
•  tatsächliche Umsetzung angekündigter Maßnahmen/Verlässlichkeit

Gerade in sehr unruhigen Zeiten setzen sich gut informierte und in die Abläufe einbezogene Mitarbeiter für die Organisation und das gemeinsame Ziel ein.

Motivation konservieren und sichern

Sehr wichtig sind auch einzelne persönliche Mitarbeitergespräche im Hinblick auf ihre individuellen Bedürfnisse, Sorgen und Ängste.

So mancher bisherige Leistungsträger tut sich in sehr kritischen Phasen schwer und fühlt sich überfordert, während andere in extremen Belastungsphasen plötzlich zu Höchstleistungen auflaufen und relativ mühelos ihr Potenzial abrufen/entfalten können. Es geht in diesen Gesprächen in einem ersten Schritt darum, mit jedem Mitarbeiter persönlich eventuelle Ängste (Arbeitsplatzverlust etc.), Sorgen (finanzielle Probleme) und möglicherweise auch entstehenden Frust (unzureichende Informationen vom Unternehmen etc.) zu besprechen.

In einem zweiten Schritt können idealerweise einige Punkte entkräftet und Gegenstrategien entwickelt werden. Exemplarisch wird dem Mitarbeiter kommuniziert, dass der Arbeitsplatz sicher ist, die Studiengebühren bezahlt werden, auch wenn vorübergehend Kurzarbeit eingeführt wurde. Für mögliche finanzielle Engpässe bei Mitarbeitern findet man in der Regel auch passende Lösungen.

In manchen Fällen wird man sich als Unternehmer auch ehrlich entschuldigen, wenn die Informationspolitik extrem schlecht und/oder widersprüchlich war. So eine heftige Situation hat bisher in dieser Konsequenz noch keine Führungskraft erlebt, was zwangsläufig zu Informationsasymmetrien und Missverständnissen führt. Offen und ehrlich Fehler zugeben und sich zu entschuldigen zeigt Verantwortungsbewusstsein und Führungsstärke.

Grundsätzlich gilt es, in diesen Eins-zu-eins-Gesprächen individuelle demotivierende Elemente zu erkennen und idealerweise auszuräumen oder zumindest abzuschwächen. Mögliche Bedürfnisse, in Anlehnung an die bekannte Maslow-Pyramide, nach Sicherheit, Angstfreiheit, Zusammengehörigkeit, Sinnstiftung, Potenzialentfaltung, Perspektiven, Wertschätzung etc. stehen individuell im Fokus. Das ist gelebte 'begleitende' Personalführung, um nach dem Ende des Shutdowns möglichst motiviert, engagiert und mit einem hohen Commitment den Neustart zu schaffen und das Team noch enger zusammenzuführen.

Zukunft sichern und Innovationen festigen

Nach Sprenger (2012) lautet die vierte (wichtige) Kernaufgabe 'Zukunftsfähigkeit sichern' . Gute Führungskräfte denken 'nach vorne', erweitern Horizonte, fördern Vorstellungsvermögen für eine bessere Zukunft und erhöhen somit die Veränderungsbereitschaft.

Wie können wir im Unternehmen den Gründergeist, das „Grenzen überschreiten“ – gerade auch in Krisen – lebendig halten? Was und wie müssen wir uns jetzt verändern, damit wir die Krise meistern und in Zukunft noch erfolgreicher sind bzw. uns den veränderten Marktbedingungen stellen?

Gute Führungskräfte gelten als wichtige Botschafter der Zukunft. Ein klares und positives Bild der möglichen (Unternehmens) Zukunft vermittelt den Mitarbeitern Sicherheit und lässt die Angst schwinden bzw. in den Hintergrund treten. Man sieht den 'Gipfel' als Fernziel, die 'Schlucht' in der Krise, die man angespannt überquert, wird relativiert.

Als weitere Komponente spielt der Erfolgsfaktor 'Ergänzendes aufeinander Zugehen mit einem hohen Verantwortungsgrad' für alle Beteiligten eine große Rolle. Teamarbeit ist die Fähigkeit, zusammen auf eine gemeinsame Vision – nach vereinbarten Leitwerten und Spielregeln – hinzuarbeiten. Es ist die Begabung, individuelle Fähigkeiten, Stärken, Ressourcen und Kompetenzen in die Richtung der gesetzten unternehmerischen Ziele zu lenken. Gleichzeitig ist es der 'Kraftstoff', der es möglich macht, dass gewöhnliche Menschen – gerade in Krisenzeiten – außergewöhnliche Ergebnisse erzielen.

Fazit

Krisen beinhalten auch immer zahlreiche Chancen und Entwicklungspotenziale. Große Krisen zeigen uns, um wie viel größer unsere Ressourcen sind, wenn sie sinnvoll gebündelt und kanalisiert werden.

Gerade nach dem Shutdown wurden in zahlreichen Unternehmen unter Hochdruck relativ schnell neue Dienstleistungen/Produkte wie digitale Workouts, Krisenberatung, Online-Betreuung generiert und es wurde unternehmensintern sowie auch branchenübergreifend eng zusammengearbeitet bzw. kooperiert.

Und nun geht es darum, diesen „Spirit“ im Team/Unternehmen beizubehalten und motivierende Ziele für 2020 zu stecken. Denn eines ist sicher, nach Corona werden noch mehr Menschen auf ihre Gesundheit bzw. Fitness achten: Lassen Sie mich deshalb mit folgendem Zitat von Arthur Schoppenhauer schließen: „Gesundheit ist nicht alles. Aber alles ist nichts ohne Gesundheit!“

Auszug aus der Literaturliste

Bédé, A. (2020). Grundsätze und Leitlinien zum Führen von (Unternehmens-)Krisenstäben. In: Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung. Ausgabe 1/2020.
Sprenger, R. K. (2012). Radikal führen. Frankfurt am Main: Campus Verlag.

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