Das Unternehmen als Innovationsschmiede Teil 3

Teil 3: Entwicklung von Wertangeboten, die Kunden begeistern

In der letzten Ausgabe haben Sie im zweiten Artikel zum Thema „Das Unternehmen als Innovationsschmiede“ mit der Business Model Canvas (BMC) ein nützliches Instrument kennengelernt, mit dem Sie nicht nur Ihr bestehendes Geschäftsmodell analysieren und adaptieren, sondern auch gänzlich neue Geschäftsmodelle entwickeln und somit vielfältige Innovationen schaffen können. In diesem Beitrag bauen wir auf dieser Thematik auf und beschäftigen uns mit der Frage: Wie ist es möglich, neuartige Wertangebote zu kreieren, die Ihre Kunden auch tatsächlich wollen? In diesem Zusammenhang wird Ihnen ein weiteres, innovatives Managementwerkzeug vorgestellt – die Value Proposition Canvas (VPC).

Der Zusammenhang zwischen der Business Model Canvas und der Value Proposition Canvas
Die Value Proposition Canvas, die im Zentrum dieses Beitrags steht, schärft den Blick auf wichtige Details in der Business Model Canvas, zoomt also direkt in das Geschäftsmodell hinein. Die Value Proposition Canvas konzentriert sich auf die Bausteine „Wertangebot“ und „Kundensegment“, die als „Value Map“ und „Kundenprofil“ bezeichnet werden.

Nach Ries (2015, S. 51) ist ein Unternehmen erst, wenn es seine Kunden besser versteht und ein tief gehendes Kundenverständnis hat, auch in der Lage, großartige Produkte zu entwickeln. Nicht, wer der Kunde ist, sondern was er wirklich will, entscheidet darüber, ob Produkte und Dienstleistungen am Markt erfolgreich sind oder nicht (Christensen, Hall, Dillon & Duncan, 2016, S. 33). Die VPC baut auf diesen Grundgedanken auf und hilft dem Unternehmer dabei, sich exakt auf die Details zu konzentrieren, durch die für den Kunden ein konkreter, wirklich bedeutender (Mehr-)Wert geschaffen werden kann. Ihr Fokus liegt auf der Wertschöpfung für den Kunden, während die BMC unternehmensbezogen ausgelegt ist und Auskünfte darüber liefert, wie der Unternehmer für sein Geschäft Wert schaffen möchte (Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith, 2015, S. 8 ff.).

Der Aufbau der Value Proposition Canvas

Auf der rechten Seite der Value Proposition Canvas, dem Kundenprofil, wird das Kundenverständnis formuliert und eines der Kundensegmente des bestehenden Geschäftsmodells im Detail beschrieben. Dabei werden die besonderen „Aufgaben“, die dieses Kundensegment zu erledigen hat, genauer untersucht, aber auch die zentralen „Probleme“ und „Gewinne“ der Kunden analysiert:

•Die „Kundenaufgaben“, auch „Jobs to be done“ genannt, liefern Informationen darüber, was der Kunde im Alltag oder im beruflichen Kontext gerne erledigen möchte. Diese Aufgaben können funktionelle Aufgaben sein, bei denen ein bestimmter Auftrag erfüllt oder ein Problem gelöst wird, oder auch soziale Aufgaben, die beschreiben, wie der Kunde von anderen Personen wahrgenommen werden möchte. Zudem gibt es auch emotionale Aufgaben, die sich auf die Gefühlswelt der Kunden konzentrieren und Auskünfte darüber geben, ob sich die Kunden beispielsweise besser oder sicherer fühlen möchten. Beim Erfassen der Kundenaufgaben ist es sehr wichtig, sich stets in die Rolle der Kunden hineinzuversetzen. Gleichzeitig muss auch immer der Kontext berücksichtigt werden, in dem die Aufgaben erfüllt werden, da dieser die eigentliche Aufgabe unmittelbar beeinflusst.

Leitfrage zum Baustein „Kundenaufgaben“:
„Welche Aufgaben möchten Ihre Kunden bei deren Arbeit oder im Alltag erledigen?

•Im Baustein „Kundenprobleme“ werden alle Punkte gesammelt, die den Kunden beim Erledigen der Aufgaben negativ beeinflussen oder ihn sogar ganz davon abhalten, eine Aufgabe zu erfüllen. Hierzu zählen alle Faktoren, die beim Erledigen einer Aufgabe zu Schwierigkeiten führen können.

Leitfrage zum Baustein „Kundenprobleme“:
„Welche unerwünschten Ergebnisse, Risiken und Hindernisse können bei der Erledigung der Aufgabe aufkommen?“

•Die „Kundengewinne“ bilden den letzten Baustein des Kundenprofils. Hier werden Vorteile beschrieben, die sich die Kunden wünschen und mit denen eine bestimmte Aufgabe erfolgreich erledigt werden kann. Die funktionelle Brauchbarkeit, soziale Vorteile, positive Gefühle und auch Kosteneinsparungen können für den Kunden mögliche Gewinne darstellen.

Leitfrage zum Baustein „Kundengewinne“:
„Welche Ergebnisse und Vorteile wünschen sich die Kunden?“

Die Value Map, auf der linken Seite der Value Proposition Canvas, nimmt dagegen das Wertangebot, das für den Kunden geschaffen werden soll, genauer unter die Lupe. Es wird auf strukturierte und detaillierte Weise erläutert, welche Vorteile der Kunde von den Produkten oder Dienstleistungen erwarten kann.

Das Wertangebot wird dabei auf die Komponenten „Produkte und Dienstleistungen“, „Problemlöser“ und „Gewinnerzeuger“ heruntergebrochen und auf diese Weise genauer analysiert.

•Im Feld „Produkte und Dienstleistungen“ werden die Leistungen aufgelistet, auf denen das Wertangebot basiert. Die Produkte und Dienstleistungen zielen darauf ab, die speziellen Aufgaben der Kunden zu erfüllen und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. In der Regel besteht das Wertangebot eines Unternehmens aus verschiedenen Produkten und Dienstleistungen. Sie können materiell, immateriell, digitaler oder finanzieller Art sein.

Leitfrage zum Baustein „Produkte und Dienstleistungen“:
„Was bieten Sie an?“

•Der Baustein „Problemlöser“ beschreibt, auf welche Art und Weise das Produkt bzw. die Dienstleistung spezielle Kundenprobleme löst, die vorab auf Kundenprofilseite identifiziert worden sind. Erfolgreiche Wertangebote konzentrieren sich häufig auf wenige, dafür aber sehr gravierende Probleme der Kunden, welche jedoch von dem Unternehmen besonders gut gelöst werden.

Leitfrage zum Baustein „Problemlöser“:
„Wie können Ihre Produkte und Dienstleistungen spezifische Kundenprobleme lösen?“

•Die „Gewinnerzeuger“ beschreiben, wie das Produkt oder die Dienstleistung den Kunden zu den Gewinnen verhilft, die für sie relevant sind. Auch hier sollte sich das Unternehmen immer auf die wichtigsten Gewinne der Zielgruppe konzentrieren. Auf diese Weise kann es sich durch ein starkes Wertangebot von möglichen Mitbewerbern abheben (Osterwalder et al., 2015, S. 29 ff.).

Leitfrage zum Baustein „Gewinnerzeuger“:
„Wie können Ihre Produkte und Dienstleistungen für den Kunden Gewinn schaffen?“

Sofern das eigene Wertangebot wichtige Kundenaufgaben berücksichtigt, entscheidende Kundenprobleme löst und dem Kunden bedeutende Gewinne ermöglicht, kann von einem Wertangebot gesprochen werden, das die Kunden tatsächlich begeistert. Die Value Map stimmt in diesem Fall mit dem Kundenprofil überein. Dies stellt ein Idealzustand dar, der jedoch in der Praxis nur schwer zu erzielen und dauerhaft aufrechtzuerhalten ist. Das Zuschneiden des eigenen Wertangebots auf die Aufgaben, Probleme und Gewinne der jeweiligen Zielgruppe, was die nachfolgende Abbildung veranschaulicht, stellt die Schlüsselkompetenz bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen dar (Osterwalder et al., 2015, S. 42 ff.).

Die Value Proposition Canvas im Praxiseinsatz
Nach vermehrten Nachfragen zu Ernährungstipps und -empfehlungen seitens seiner bestehenden Kunden möchte der Betreiber eines klassischen Gesundheitsstudios, dessen Geschäftsmodell in dem BMC (Abb.4) dargestellt ist, das Thema „Ernährung“ als neues Wertangebot in sein Unternehmen integrieren (mehr zur Business Model Canvas in Ausgabe 3/2017).

Die Gestaltungsmöglichkeiten sind bei Wertangebotsinnovationen dieser Art sehr vielseitig. Der Betreiber muss sich dabei mit zahlreichen Fragen beschäftigen, die sowohl das Geschäftsmodell, als auch den zukünftigen Erfolg des neuen Wertangebots maßgeblich beeinflussen:
•Sind bei dem neuen Wertangebot Einzelberatungen, Kurse mit festen Laufzeiten, Vorträge, Workshops oder sonstige Lösungen die beste Wahl?
•Sind die für das neue Wertangebot notwendigen Schlüsselressourcen und -aktivitäten bereits im Unternehmen vorhanden oder müssen diese Geschäftsmodellbausteine angepasst werden (Räumlichkeiten, Geräte, Personal, Know-how etc.)?
•Werden die Wertangebote selbst entwickelt oder nutzt man fertige Lösungen von möglichen Schlüsselpartnern?
•Wie verändert sich die Kostenstruktur durch das neue Wertangebot?
•Wie ist die Preisbereitschaft und -sensibilität der Zielgruppe?
•Sind neue Formen der Kundenbeziehung erforderlich?
•Welche Kanäle können genutzt werden?
•Welche Einnahmen werden durch das neue Wertangebot generiert? In welcher Höhe? In welcher Häufigkeit?
•...

Nimmt man bei dieser unternehmerischen Entscheidung nun die Perspektive der Kunden ein, kann dies die Gestaltung eines Wertangebots und Geschäftsmodells, das die Kunden auch tatsächlich wollen, enorm erleichtern. Benötigt wird ein grundlegendes Verständnis für den Kunden einschließlich seines Umfelds, seines Tagesablaufs, seiner Bedenken und Erwartungen.

Die Value Proposition Canvas unterstützt Sie dabei, Ihre Kunden genauer zu analysieren und bei der Entwicklung neuer Wertangebote speziell auf die Probleme und Bedürfnisse der Zielgruppe einzugehen.

Die VPC (Abb. 5) verdeutlicht dies am Beispiel des Gesundheitsstudios. Als Kundensegment wird die Personengruppe „Gesundheitssportler 50+“ näher betrachtet.

Durch Beobachtungen sowie mündliche oder schriftliche Befragungen können Sie wichtige Informationen über Ihre Zielgruppe sammeln und systematisch erkunden, welche Aufgaben und Probleme Ihre Kunden haben und welche Gewinne sie sich wünschen.

Der Betreiber des Gesundheitsstudios findet auf diese Weise heraus, dass es seiner Zielgruppe enorm wichtig ist, dauerhaft gesund, vital und leistungsfähig zu bleiben, um möglichst lange der beruflichen Tätigkeit und auch diversen Freizeitaktivitäten wie Reisen, Gartenarbeit oder dem Spielen mit den Enkelkindern nachgehen zu können. Da eine ausgewogene Ernährung die genannten Aufgaben positiv beeinflusst, werden in einem nächsten Schritt die Probleme identifiziert, die im Zusammenhang mit der persönlichen Ernährungsweise das Erledigen der Aufgaben erschweren. Gleichzeitig werden die Gewinne ermittelt, die das Erfüllen der Aufgaben begünstigen.

„Fehlendes Wissen“, „eingefahrene Gewohnheiten“, „dauerhafter Motivationserhalt“, „ausbleibende Erfolge“, „der Verzicht auf schmackhaftes Essen“, „Schwellenängste“ sowie „zeitliche und monetäre Aspekte“ werden bei der Analyse der Kunden als Probleme, Hindernisse und Risiken identifiziert.

Im Gegensatz dazu werden „Experten als direkte Ansprechpartner“, „eine einfache Umsetzung“, „hilfreiche Praxistools“, „Alltagstauglichkeit“, „neue Kontakte“, „der Austausch unter Gleichgesinnten“ sowie „ein verbessertes Wohlbefinden und Aussehen“ als Gewinne erfasst.

Bei der Wertangebotsentwicklung ist es nun die Aufgabe des Betreibers, exakt die Probleme zu lösen und Mehrwerte zu liefern, die von den Kunden gewünscht werden. Der Entwurf eines möglichen, am Kundenprofil ausgerichteten Wertangebots ist in der VPC (Abb. 6) abgebildet.

Durch ein 6-monatiges Ernährungskonzept, das sowohl eine individuelle Ernährungsanalyse und -planung, themenspezifische Vorträge und Workshops im Unternehmen, als auch eine App mit zahlreichen nützlichen Funktionen (Tracking, Kommunikationsplattform, Tipps und Tricks etc.) beinhaltet, können – zumindest in der Theorie – eine Vielzahl der ausfindig gemachten Probleme gelöst und Gewinne erzeugt werden.

Um herauszufinden, ob das Wertangebot tatsächlich markttauglich ist, müssen die dem Wertangebot zugrunde liegenden Annahmen, die in der VPC dargestellt sind, überprüft und am Markt getestet werden. Das Erzielen der Markttauglichkeit ist der erste Meilenstein eines jeden Unternehmens bei der Entwicklung neuer Wertangebote. Ab diesem Zeitpunkt ist ein gewisser Erfolg des Projektes praktisch garantiert. In einem letzten Schritt muss nun noch ein geeignetes Geschäftsmodell gefunden werden, mit dem der Erfolg des Wertangebots maximiert werden kann. Die auf Seite 98 aufgelisteten Fragen zur Geschäftsmodellanpassung können dabei helfen (siehe Abb. 4).

Die Suche nach Geschäftsmodellübereinstimmung ist meist ein stetiges Feilen am Entwurf des Wertangebots und dem dazu passenden Geschäftsmodell. Das Ziel ist es, ein Geschäftsmodell zu finden, das sowohl einen Wert für den Kunden, als auch einen Wert für das Unternehmen kreiert. Die Arbeit mit der BMC und der VPC kann Ihnen bei diesem Prozess nützliche Dienste erweisen (siehe Abb. 1).

Fazit
Unternehmer müssen bei strategischen Planungen wie bei der Entwicklung neuer Wertangebote ihre Denkhaltung verändern. Es geht nicht um die Fragen, was man den Kunden verkaufen, wie man eine Beziehung zu ihnen aufbauen oder Gewinne daraus ziehen kann. Viel wichtiger ist die Erkenntnis darüber, welche Aufgaben die eigenen Kunden zu bewältigen haben, und wie man ihnen bei der Bewältigung dieser Aufgaben helfen kann. Sie müssen sich dabei fragen, ob das Wertangebot echte Kundenprobleme löst, welche Art von Beziehung die Kunden erwarten, und für welchen Wert ihre Kunden tatsächlich zu zahlen bereit sind. Die Business Model Canvas wie auch die Value Proposition Canvas können Ihnen als Managementwerkzeuge dabei helfen, innovative Wertangebote und Geschäftsmodelle zu entwickeln, die für Sie wirtschaftlich attraktiv sind und gleichzeitig auch Ihre Kunden tatsächlich begeistern (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 132).

Thorsten Clemann
B.A. der Betriebswirtschaftslehre, M.A. Prävention und Gesundheitsmanagement, ist Dozent, Autor und Tutor an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement und BSA-Akademie.

Mehr:

Teil 1: Herausforderung Innovationskultur. Das Unternehmen als Innovationsschmiede

Teil 2: Die Business Model Canvas als Praxistool im Innovationsmanagement

Literaturliste
Ries, E. (2015). Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (4. Aufl.). München: Redline.
Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K. & Duncan, D. (2016). Erledigen Sie die Jobs Ihrer Kunden. Harvard Business Manager (10), 32-43.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. & Smith, A. (2015). Value Proposition Design (1. Aufl.). Frankfurt am Main: Campus-Verlag.

Thorsten Clemann, der Autor dieses Artikels, referiert im Fach-Forum Management beim diesjährigen Aufstiegskongress am 06.-07.10.2017 in Mannheim.

Weitere Informationen und Anmeldung unter:
www.aufstiegskongress.de